AKT 4 · Evidence + závěr

Co říká věda — a co ještě nevíme

Consensus review · Otevřené otázky

Consensus review: 50 studií o businessu 2035–2040

Consensus.app AI systematic review | 22 vyhledávacích dotazů | 3,78M nalezených záznamů | 50 nejrelevantnějších studií zařazeno do syntézy

Síla důkazů — co věda potvrzuje

Business bude více digitální a AI-driven

silná Opakovaně potvrzeno ve více přehledech a syntézách.

Plekhanov et al. 2022; Paul et al. 2024; Fenwick et al. 2024

Digitální leadership + agilita jako klíčová kompetence

silná Konzistentní v review i empirických studiích.

AlNuaimi & Singh 2022; Fernandez-Vidal et al. 2022; Malik et al. 2024

Reskilling a lifelong learning — strategická nutnost

silná Silná shoda napříč workforce, HR a skills literaturou.

Kanzola & Petrakis 2024; Li 2022; Bukartaite & Hooper 2023

Sustainability — součást business modelu, ne doplněk

střední Konzistentní, ale více konceptuální než kauzální evidence.

Chen et al. 2024; Martínez-Peláez et al. 2023

Přesné budoucí názvy rolí lze spolehlivě předpovědět

slabá Studie popisují capability a scénáře, ne stabilní job titles.

Dries et al. 2025; Kanzola & Petrakis 2024

5 klíčových rolí manažera 2035–2040

1. Digitální a transformační lídr

Propojuje strategii, kulturu, agilitu a business model innovation. Musí být technicky gramotný a people-oriented zároveň.

Türk 2023; Malik et al. 2024

2. AI translator / orchestrátor

Nová role: AI ve firmách vyžaduje nové kompetence a organizaci odpovědnosti. Umožňuje human-centric adoption AI — bez něj AI selže.

Jarrahi et al. 2021; Fenwick et al. 2024

3. HR a talent architekt

Redesign práce, reskilling, learning organization. Centrální podmínka úspěchu AI adoption.

Schultz 2021; Fenwick et al. 2024; Bukartaite & Hooper 2023

4. Ecosystem a network stratég

Vidí za hranice vlastní firmy, rozumí závislostem v síti, předvídá strukturální posuny. Algorithmic management mění, kdo jsou „aktéři“ firmy.

Abrahamsen et al. 2023

5. Sustainability integrátor

Digitální transformace je opakovaně spojena s energetickou efektivitou, circular economy a stakeholder value — ne jen s produktivitou.

Martínez-Peláez et al. 2023; D'Cruz et al. 2022

Klíčová nuance: „AI nenahradí manažery“ — augmentuje spíše než nahrazuje. Leadership, imaginace, vztahová práce a change management zůstávají lidským jádrem rolí. Generativní AI přináší rizika bias, opacity a problematické accountability. (Giraud et al. 2022; Alavi et al. 2024; Charlwood & Guenole 2022)

7 — Otevřené otázky a navrhovaný další krok

Otevřené otázky k dořešení

1. Kdo schvaluje přechod mezi DT fázemi?

Kdo formálně stvrzuje, že každá fáze splnila své podmínky?

2. Jak bude sestaven externí Advisory Board?

Kdo nominuje členy? Jaký je cílený profil (founders, C-level, investoři)? Kdy bude ustaven?

3. Co konkrétně obsahuje výzkumná část?

Náplň „exploration“ větve dosud není formálně definována. Jak se prolíná s DT empatizací? Kdo to integruje?

4. Kdo má poslední slovo při finální podobě programu?

Jak je řešen konflikt, kdy externí validace a interní návrh nejsou ve shodě?
Navrhovaný další krok: Tento procesní návrh je předložen k odsouhlasení vedení ústavu s návrhem, aby byl governance rámec (včetně složení externího Advisory Boardu a zahájení field research) odsouhlasen ještě před zahájením prací na kurikulu.
Co tento dokument není: Dokument neprosazuje jednu metodologii jako „správnou“ a nehodnotí individuální kompetence členů týmu. Pojmenovává systémová rizika, která jsou inherentní všem programům navrženým převážně interními aktéry, a navrhuje procesní pojistky pro jejich mitigaci. Cílem je program, který bude „první volbou“ (FP-SRC5) a nositelem „špičkových moderních výukových přístupů“ (FP-SRC1) — a to vyžaduje empirické ověření, ne jen interní konsenzus.