AKT 3 · Jak to uděláme

Governance, výzkum a rozhodovací brána

Strukturální rizika · Student Experience & 360° · Limitace · Design Thinking · Personas · Stakeholders · Research · Decision Gate

1 — Strukturální rizika návrhu programu

1
Insider bias ve výzkumných vzorcích
Výzkum realizovaný primárně s interními aktéry — aktuálními studenty hodnoceného programu a zaměstnanci fakulty — nereprezentuje trh, pro který program navrhujeme. Expertní konsenzus interního týmu není náhradou za tržní validaci.
2
Capability constraint: „co dokážeme dodat“
Přirozenou tendencí všech akademických institucí je, že obsah programu konverguje k dostupným pedagogickým kapacitám — nikoliv k potřebám trhu. Toto je systémová tendence, ne otázka individuální kompetence.
3
Chybějící benchmark excelence
Navrhovat nový program vyžaduje referenční bod: co dokázaly stávající programy z pohledu excelence absolventů? Bez benchmarku není na čem stavět tvrzení, že nový design bude lepší.
4
Potvrzovací validace — „velká pusa místo velké zkušenosti“
Riziko: externí validátoři jsou vybráni pro kontakty s univerzitou, ne pro doloženou praxi. Výsledkem je formální „advisory washing“. Povinná podmínka: validátoři musí doložit konkrétní kariérní stopu.

Student Experience & Uplatnitelnost — 360° výzkum

Primárním cílem je zlepšit student experience a uplatnitelnost absolventů SRP — výzkum spouštíme na existujícím programu. Strategický výstup: tato data přímo informují design nového Mgr programu. Dvě letadla, jeden průzkum.

Ústav managementu — 360° hodnocení

1. Focus groups se studenty

Skupinové rozhovory se studenty SRP o konkrétních předmětech: relevance obsahu, forma výuky, reálná využitelnost.

2. Individuální interviews se zaměstnanci

Strukturované rozhovory s každým členem ÚM: sebehodnocení expertízy, pohled na kolegy a vedení, vlastní rozvoj.

3. Interview s vedením

Pohled vedení ústavu na readiness týmu, priority rozvoje a kapacitní realita. Kalibruje pohled „shora“ vůči datům z týmu a studentů.

Ostatní ústavy

Focus groups se studenty

Skupinové rozhovory se studenty ÚM o předmětech z jiných ústavů: relevance pro jejich kariérní cestu, propojení s praxí. Hodnocení míří na předmět — ne osobu.

Proč jen studenti?

Interviews s kolegy z jiných ústavů jsou politicky neprůchodné. Studentský hlas je legitimní a dostatečný pro rozhodnutí o zařazení předmětu do nového programu.

Časování

Úvodní
360° ÚM + interviews
Baseline před zahájením nového programu.
6. a 12. týden (každý semestr)
3× focus group se studenty
O probíhajících předmětech — feedback loop.
Březen (závěr studia)
Focus group / rozhovory o proběhlém semestru
Feedback loop na celý absolvovaný semestr.

Klíčové rozhodnutí: Data z hodnocení vstupují do rozhodnutí o složení týmu nového programu. Bez explicitní konsekvence je hodnocení jen průzkum.

Limitace hodnoticího procesu

Pojmenování limitací dopředu zvyšuje kredibilitu celého procesu — a připravuje odpovědi na nevyhnutelnou kritiku.

Co proces nepostihne spolehlivě

Náročnost ≠ špatná výuka

Studenti si stěžují, když je to těžké. Výzva může být záměrná a pro rozvoj nutná.

Studenti neví, co bude hodnotné za 10 let

Metodologický kurz, který je dnes otravný, může být za 5 let nejpoužívanější.

Popularity bias — charisma ≠ rozvoj

Korelace „bavilo mě to“ a „rozvinulo mě to“ je slabá.

Recency bias

Studenti hodnotí to, co je čerstvé — ovlivní to zkoušková zátěž a atmosféra v semestru.

Insider bias u kolegiálních interviews

V malém ústavu si kolegové vzájemně kryjí záda.

Hawthorne efekt

Semestr se sledováním přinese lepší výkony — nereflektuje normální stav.

Strukturální limit: kariéra = granty, ne výuka

V českém akademickém systému rozhoduje o kariéře h-index, ne studentská zpětná vazba.

Jak s limitacemi pracovat

Triangulace tří zdrojů

Hledáme vzorce, které se opakují u studentů, kolegů i vedení. Shoda napříč třemi zdroji dokazuje víc než izolovaná stížnost.

Sebehodnocení jako první krok

Gap mezi sebehodnocením a externím pohledem je nejsilnější nástroj pro otevřený rozhovor bez defenzivy.

Pravidelnost oslabuje Hawthorne efekt

Opakované hodnocení každý semestr normalizuje proces.

Explicitní konsekvence = data mají váhu

Výsledky musí mít, jinak je to průzkum bez vlivu — a akademici to rychle vycítí.

Princip: Hodnoticí systém není verdikt — je to průběžný rozhovor. Cíl není „odhalit špatné lidi“, ale systematicky budovat readiness týmu pro program, který nastartuje v roce 2028.

2 — Design Thinking jako metodologický rámec

Empatizace›Definice›Ideace›Prototypování›Testování

Empatizace — aktuální stav a co chybí

Realizováno (základ empatizace)

Rozhovory s aktuálními studenty nahrazovaného programu
Interní brainstorming workshop s akademickými zaměstnanci FP

Tato aktivita je cenným základem empatizační fáze.

Potřeba doplnit (rozšíření empatizace)

Externí field research:

Hloubkové rozhovory s HR manažery a talent acquisition
Rozhovory s praktickými manažery (mid–senior level)
Focus groups s potenciálními uchazeči o studium
Rozhovory se seniorními alumni v manažerských pozicích
Advisory board konzultace

Desk research (paralelně):

Benchmarking srovnatelných programů (CZ, SK, EU)
Future of Work studie, skills foresight reporty
Analýza dopadu AI na manažerské kompetence

Poznámka k validitě: Aktuální studenti hodnoceného programu hodnotí program, který studují — nikoliv potřeby trhu, na který vstoupí za 2+ roky. Akademický tým FP má omezenou tržní expozici. Oba vzorky mají výraznou potvrzovací zaujatost a nemohou sloužit jako jediný podklad pro design programu.

3 — Profily absolventů: více person, ne jeden falešný profil

Výzkum musí identifikovat, pro koho program navrhujeme. Jedna persona „manažer střední úrovně ve 24 letech“ neodpovídá realitě přijímacích procesů.

Persona A — Začínající specialista s manažerskou ambicí

Realita roku 1: specialista / analytik / projektový koordinátor

Cesta k manažerské roli trvá 4–7 let praxe. Co absolvent umí v den 1?

→ Jaké kompetence mu dnes chybí oproti absolventům konkurenčních programů?

Persona B — Podnikatel / founder track

Realita roku 1: zaměstnanec jen přechodně — buduje vlastní byznys

Potřebuje jiné kompetence než korporátní manažer: P&L zodpovědnost, product-market fit, práce s nejistotou, fundraising.

→ Kolik takových studentů je na FP? Je tento segment vědomě cílen?

Persona C — Konzultant / poradce

Realita roku 1: junior konzultant v Big4, MBB nebo boutique firmě

Strukturované myšlení, práce s klienty, rychlé zaučení v nových oborech.

→ Je FP VUT relevantní pro tento profil? Proč by preferoval FP před VŠE nebo ČVUT?

Persona D — Digitální transformátor v tradiční organizaci

Realita roku 1: change agent / projektový manažer transformace

Kombinuje byznysové myšlení s technologickou gramotností. Rozumí AI nástrojům, řízení odporu.

→ Je toto největší příležitost pro FP — nebo segment, kde zatím chybíme?

Výzkum musí odpovědět: Které persony jsou pro FP VUT nejrelevantnější? Co každá potřebuje v roce 1 kariéry — a jak to mapuje na kurikulum?

4 — Mapa stakeholderů

Kdo má vliv a kdo má tržní relevanci pro rok 2030+. Pozice odráží tržní relevanci (schopnost validovat kompetence absolventa), nikoliv osobní hodnotu nebo autoritu v institucích.

Aktivně konzultovat — klíčoví validátoři obsahu

HR manažeři a TA

Kompetenční mezery v praxi

Praktičtí manažeři

Co očekávají od absolventa

Potenciální uchazeči

Proč studovat, co hledám

Futures a skills experti

Foresight, dopad AI

Seniorní alumni (manažeři)

Doložená kariérní dráha po FP

C-level zaměstnavatelé

Strategická očekávání od absolventů

Advisory board (ověření)

Doložená praxe — ne akademické kontakty

Firemní partneři

Signál o budoucích potřebách

Sledovat / informovat a uspokojit — vliv na formální schválení

Aktuální studenti SRP

Znají stávající program, ne trh 2030+

Akademici FP (bez praxe)

Omezená tržní expozice

Interní správa a admin.

Procesní, ne obsahová role

Vedení FP / ústavu

Formální schvalovatelé programu

Akreditační orgán

Normativní rámec, formální podmínky

Garant programu

Zodpovědnost za přípravu návrhu

Vedení VUT

Strategické schválení

Rektor VUT

Mandate: tech program odlišující FP od ekon. fakult

Průmyslová rada VUT

Chce management hodnotového řetězce, tech absolventy

5 — Výzkumné stopy

Field research a desk research probíhají paralelně — oba přístupy se vzájemně doplňují. Nejde o sekvenci, jde o paralelní toky konvergující do syntézy.

Terénní výzkum (Field Research)

Primárně kvalitativní — pochopení motivací, očekávání, reálných potřeb.

Prioritní skupiny:

HR manažeři a talent acquisition (5–8 rozhovorů)
Praktičtí manažeři mid/senior (5–8 rozhovorů)
Seniorní alumni FP v manažerských rolích (4–6)
Potenciální uchazeči, absolventi Bc. (8 focus groups)
C-level / founders (3–5 strukturovaných rozhovorů)

Klíčové otázky:

Jaké kompetence chybí absolventům dnes?
Co bude manažer potřebovat v roce 2030–35?
Proč vybrat FP před jiným programem?

Desk research (sekundární analýza)

Primárně kvantitativní a komparativní — ověření a kontextualizace zjištění z terénu.

Oblasti:

Benchmarking MGR programů (CZ, SK, DE, UK, Skandinávie)
Future of Work reporty (WEF, Deloitte, BCG, McKinsey)
Skills foresight data (OECD, LinkedIn skills reports)
Analýza dopadu AI na manažerské kompetence
Kariérní data absolventů stávajících programů FP
Analýza pracovních inzerátů pro manažerské role

Výstup:

Kompetenční profil „manažera 2030“ z více zdrojů
Mezery stávajícího programu vůči benchmarku

Syntéza: Definiční fáze DT: syntéza vstupů z obou stop, formulace více person absolventů, „How Might We“ otázky, rozhodovací gate před vstupem do Ideace.

6 — Rozhodovací brána

Co musí být pravdivé před akreditací. Profily absolventů a sada předmětů nemohou postoupit do finálního akreditačního spisu, dokud nejsou ověřeny alespoň třemi nezávislými externími zdroji z fáze empatizace a syntézy.

1
Profily absolventů jsou externě validovány
Alespoň 3 nezávislé externí skupiny (HR, manažeři, alumni) potvrdily, že navržené persony a kompetence odpovídají očekáváním trhu pro rok 2030+. Interní konsenzus tuto podmínku nenahradí.
2
Design je veden kompetencemi, ne kapacitami
Struktura předmětů vychází z požadovaných kompetencí absolventů, nikoliv z dostupného pedagogického týmu. Předmět bez kompetenčního ekvivalentu musí být explicitně zdůvodněn.
3
Existuje referenční benchmark excelence
Navrhovatelé programu dokládají srovnání s vybranými vzorovými programy a data o výkonu absolventů stávajících programů.
4
Advisory board review je dokončen — s ověřenými praktiky
Složení: praktici s doloženou kariérní stopou. Jejich zpětná vazba je zdokumentována a návrh ji explicitně reflektuje nebo zdůvodňuje odchylku.

Eskalace: Pokud finální návrh kurikula nekoresponduje se zjištěními z výzkumu, rozhoduje vedení ústavu. Odchylka musí být explicitně zdokumentována a zdůvodněna.